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国津软件助力软通动力提升IT运维服务管理

【引言】
    软通动力是国内IT五十强之一，2016年4月、经过严密的产品对比选型，最终选择了国津TSM软件、来建设软通的IT运维服务管理平台；同年9月、系统成功上线后又与软通选定的呼叫中心成功实现集成对接；第一期项目由此告一段落。在国津团队做过的ITSM项目里面，软通动力项目是要求比较高、项目需求也比较复杂的一个，当然也是实施效果颇为全面完整、颇为成功的一个；客户方项目负责人对ITIL理解也较深，所以，虽然国津产品已经有很强的客户自定义能力、通用性，但如同所有的大型 to-B管理软件的实施过程一样，客户化(Customization)的高要求、其结果就是项目工作量、实施周期、工程师驻场工作的时间都是比较长的；正所谓“慢工出细活儿”，从后来国津内部的项目评审与交流情况来看，软通的“系统设置”(Config Data and Master Data)是比较科学的、堪称一个范本；面板、报表实现也都有独到特色。
    ITSM/ITIL软件系统助力客户提升的是两个方面，一个是“IT服务水平、服务管理”，另一个是“IT系统安全性”；这其实是ITSM这同一个体系在两个角度发挥作用的体现。关于前者，有了完整定义的SLA（服务水平协议），那么、服务的质量、服务的效率就有了考核的依据。这是ITIL关于服务管理的一个基本思想。而关于后者，另外一个角度、“信息化安全”、要真正得到保障要靠什么？单靠人员、技术够吗？国际通行的ITIL/ISO20000标准告诉我们，不够的！还要靠“流程管理”！正所谓“一个篱笆三个桩”，信息化安全这道篱笆要真正强大，就要靠“人员”、“技术”、“流程化管理”这三个桩都要过硬、缺一不可！国津ITSM的流程管理，给客户的IT安全提供了管理上的有力保障。
    本文提供了项目实施前前后后的简要过程和状况介绍、也利于同行朋友们共同交流学习。

【项目实施前的状况】

    软通动力信息技术（集团）有限公司（简称：软通动力、软通）是中国领先的创新型技术服务商。公司于2001年成立，立足中国，服务全球。依托“海外+中国”的战略布局，公司在全球55个城市设有近120个分支机构，市场遍及北美、亚洲、欧洲等区域国家，全球员工总数38000余人。随着各个系统推广，用于支撑各类信息系统的网络、安全、主机、存储备份、数据库、中间件等IT 基础设施的数量变得越来越多，并且越来越集中，信息系统环境变得庞大而复杂。项目实施前、软通使用的一套开源的ITSM系统难以维持、存在以下严重问题：

    1、旧系统的局限：原本使用一套是RTS开源的ITSM管理软件，随着公司的业务发展，软件自定义方面以及灵活度方面远远不能满足需求。

    2、运维规范不足；对于核心业务系统，运维中需要与厂商运维联动，由于缺乏多级运维管理规范，层级之间的运维支撑工作不规范；

    3、内部存在知识技术壁垒；信息资源和运维知识无法共享，一个成熟、完善的运维管理体系应该是开放的，强调沟通和共享，而当前因为条线众多且相互独立。

（图1，项目实施完成后，软通动力使用国津ITSM的系统截图之一）

【需求分析】

    要充分发挥系统的作用，适应信息化建设由“分散”走向“统一”，适应系统集中部署的管理变革，原有的基于单一层次、分应用场景的管理维护方式已不适应新的统一集约化管理维护要求。随着公司系统建设的不断深入，业务应用系统运行环境越来越繁杂，设备和业务的运行状态、健康程度尤其是亚健康很难及时把控，故障的处理、处理过程的跟踪、处理后的总结依靠人工分派来完成，运行保障人员充当消防员、救火队的角色已严重不适应系统的保障需求，急需一套科学合理、规范的运维体系，制定合理有效的运维管理制度和工作流程，避免造成同一个问题，多人多次回答，重复劳动，增加运维的工作量。需要建立服务规范，避免技术人员在系统维护时更多依靠人工处理、个人经验，操作流程和步骤具有较大的随意性，给业务系统的可靠运行带来潜在风险。

    1、运维工作的统筹规划和管理。
    要建立统一入口（服务台）。由于在的推广过程中，不同的实施人员对应不同的实施地区，客户在业务的使用过程中，所遇到的问题第一时间是与自己熟悉的实施人员进行反馈，造成不同问题的运维工作相对独立，运维管理人员无法统计和及时了解问题状况。因此所出现的状况就是运维工作随意性大，运维质量难以保障。运维体系建设要基于软通动力安全体系现状采用统一规划、统一管理、统一维护的方式进行。

    2、客户服务需要统一管理和协作
    要建立服务管理规范流程。部署了ITSM系统后，用户都可以进行工单的登记，可以直接通过系统即可查看提交工单的状态，建立了统一的服务保障电话，统一的用户申告门户，接受系统的用户服务请求，做到记录，服务、跟踪、总结反馈的流程规范化，一方面可以实时掌握运维资源的使用情况，对运维资源进行统筹安排，充分使用运维资源；另一方面需要对服务进行有效管理，运维质量加以控制，从而更好的进行服务绩效评估。避免技术人员整天忙于处置，服务水平难以满足业务要求。

    3、建立运维经验的积累机制
    要建立运维管理的知识库建设。建立统一的运维知识库，解决日常工作中的运维经验无法有效的积累问题，利于运维经验的积累和系统更新提高，提高系统的运维效率和标准化建设，有利于长期的人才培养和知识积累。

【实施时间地点、人员】

实施时间：2016年4月18日至2016年7月25日，完成了项目基本模块功能实现任务；9月又完成了呼叫中心的集成对接、软通项目组之外的各地各级用户的培训。

实施人员：国津软通项目小组、二开小组，国津派驻北京客户现场的工程师Wing Liu、Faith Yang，以及软通动力指派的项目负责人；

实施地点: 北京市中关村软通动力大厦

【项目启动之后的实施过程(摘要节选)】

2016-4-18至2016-5-10
项目启动、准备、需求分析，然后4-26开始了如下工作：
1、第三方应用的集成配置（AD、邮件）
2、系统基础数据配置（各个模块分类划分、人员、角色、业务流程图、配置项的信息整理等等）
3、事件管理功能需求
4、与监控工具对接生成事件工单
===
2016-5-11至2016-5-20
1服务请求管理功能需求
2电商平台的客户信息可以同步到运维管理平台中（IAM对接）
3以及工单平台反馈状态
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2016-5-23至2016-7-25
1定制化报表。
◇ 事件总数
◇ 事件关闭的数量
◇ 事件成功关闭的比率
◇ 平均解决时间
2. 问题管理功能需求
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7-25到8月底、做了系统微调(System Fine-tuning)
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2016-9-2至2016-9-12
各级用户培训（终端用户、技术员、管理员）
各个阶段交付物整理

【实施效果节选说明、截图摘选】
第一、请求（事件）处理流程举例：

流程场景：

1)   用户发起事件，说明事件的原因、目的和要求。

2)   事件经理事件的风险情况进行初步分析，协调资源，把任务派给相应工程师。对于目前条件不具备处理的，与用户协商后暂停，等条件成熟再处理。

3)   工程师接受任务，处理事件，填写事件处理记录。对于重大变更，需要提交解决方案；对于重大故障，需要提交故障处理总结报告。处理完毕，提交给服务台申请关闭。

4)   服务台接受事件关闭申请，与用户确认事件是否处理完毕。对于用户确认已解决的事件，由服务台关闭事件。

（如图，项目实施完成后，软通动力使用国津ITSM的系统截图、请求列表的部分节选截图）

第二、配置项管理中的二维码应用（截图）：

【项目实施给客户带来的IT管理效果】

    1.规范化流程及知识库资源确保IT运维人员不断丰富IT运维经验；

    2.组织结构与权限有效分配，角色定义与责任划分明确化；

    3.避免了人员流动给单位带来损失；

    4.方便快捷的故障申报与处理，确保服务关键环节运作流畅；

    5.提高了IT管理的规范、合理的运维流程，减轻运维人员的工作量，规范化、透明化运维工作过程，通过对流程的控制和持续改进，可以持续的提供优质的IT服务，从而赢得用户的认可，提升运维服务的满意度和价值；

    6.和呼叫中心、语音系统集成提高了客服人员的工作效率。

    7.提供的大量报表数据,达到运维工作量的量化考核。计算IT运维人员的工作绩效,监督IT运维人员解决故障的处理效率和处理质量。

    8.和监控工具无缝集成，把机房发生的故障能够第一时间指派给工程师处理，把损失降到最低。

2020-04-02 14:40:41.267

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